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Teatro alla Scala, un modello di management inimitabile

Di anno in anno sempre più autosufficiente, il Teatro alla Scala è una vera industria culturale che attira sponsor privati e laute donazioni in virtù di un’identità civica e di un senso d’appartenenza molto forti. Di questo e di molto altro parliamo con il sovrintendente e direttore artistico Dominique Meyer.

di Alessandro Battaglia Parodi

Il Teatro alla Scala è uno dei più prestigiosi e famosi teatri d’opera al mondo. Ma è anche una fondazione di diritto privato che ogni anno registra alte performance in termini di pubblico e di ricavi. Una macchina molto complessa che senza una strategia di lungo termine e un management qualificato non potrebbe funzionare, come ci racconta il sovrintendente e direttore artistico Dominique Meyer. Alla guida della fondazione dal 2020, il manager francese può vantare un solido profilo maturato alla direzione di prestigiosi teatri d’opera europei, oltre all’importante esperienza accademica come economista alla Sorbona e il ruolo di consigliere nei governi Delors e Lang durante il decennio Ottanta.

Lei ha viaggiato molto prima di approdare a Milano. Le è servito?
«Moltissimo. Prima della Scala ho avuto la fortuna di lavorare all’Opéra National de Paris, che è privata, all’Opéra di Losanna che è un teatro pubblico, poi all’Opéra di Vienna che è un mostro statale, e prima ancora al Théatre des Champs-Élysées di Parigi, e devo ammettere che ogni volta ho imparato qualcosa di utile. Se si ha la fortuna, o anche solo la saggezza, di fare esperienze diverse, alla fine si diventa più ricchi e consapevoli, e quindi più preparati. Credo molto nelle esperienze lavorative all’estero».

E lo consiglierebbe ai manager culturali italiani?
«Assolutamente sì, perché credo che in molte imprese culturali si generi spesso quella sorta di autoreferenzialità che è sempre piuttosto dannosa. Si entra giovani in un’istituzione e si rimane là per sempre. La mancanza di confronto con altre esperienze genera quell’autoreferenza che è fonte di problemi, soprattutto quando si combina con una debole preparazione negli studi. E se non si ha ancora una piena padronanza del mestiere, subentra una sorta di paura, la paura di sbagliare, e si determinano quelle dinamiche che frenano la crescita personale. E, con essa, anche quella dell’istituzione che ti ospita».

Che cosa intende?
«Spesso ci si trova di fronte a situazioni in cui sarebbe piuttosto facile e doveroso prendere decisioni, ma subentra una mancanza di risolutezza che crea soltanto inerzia, immobilismo. E questo nuoce molto a un’istituzione culturale. Penso che una politica artistica che non tenga in debita considerazione le reali esigenze di gestione di un bene non sia una vera politica. L’essenza del nostro mestiere è proprio quella di riuscire combinare queste due cose».

Parla di arretratezza manageriale?
«Non proprio, perché oggi vedo che, perlomeno qui alla Scala, entra gente che ha fatto concorsi e che ha una dotazione di studi mediamente alta. Sono quindi piuttosto ottimista sul piano della preparazione media. Sicuramente occorrerebbe che queste persone andassero a lavorare anche all’estero per imparare la gestione a tutto campo di un’istituzione culturale. Ma si può imparare molto anche semplicemente girando il proprio Paese. Sicuramente di più che rimanere nello stesso luogo di lavoro per tutta la vita. Bisogna andare a fare esperienza altrove e tornate più forti».

Rimaniamo invece a Milano, alla Scala. Riesce a darci una stima percentuale di quante risorse provengano dalle diverse fonti di finanziamento, siano esse pubbliche, private o ricavate dalla vendita di biglietti?
«Gli ultimi anni, il 2020 e il 2021, sono stati caratterizzati da meno ricavi per via delle chiusure dovute all’emergenza Covid. Ma devo dire che sono stati comunque molto sostanziosi. Siamo arrivati a più del 52% di ricavi propri, cioè autoprodotti, quando prima della pandemia eravamo al 67%, praticamente due terzi del totale ricavi. Per quanto riguarda le risorse pubbliche, dati alla mano, lo Stato nel 2019 ci forniva 33 milioni di euro, che rappresentavano il 26% del budget totale, mentre la Regione Lombardia ci assegnava soltanto il 2,5% e il Comune il 4,41%. Lei capisce quindi che la maggior parte degli introiti derivano proprio dalla Scala stessa. E se si fa un paragone internazionale non è che la Scala sia superfinanziata dalle risorse pubbliche, tutt’altro. Ad esempio l’Opéra di Parigi riceve il triplo dallo Stato francese».

E gli sponsor?
«Le risorse provenienti dagli sponsor normalmente rappresentano il 30% del totale, una cifra enorme. Io temevo che in tempi di Covid sarebbe stato difficile mantenere le sponsorizzazioni a un livello accettabile, e invece ho scoperto che il teatro ha una forza attrattiva enorme. Durante la pandemia e il lockdown devo dire che c’è stata grande vicinanza e solidarietà verso la fondazione. Così nel 2021 abbiamo incredibilmente raggiunto il record dei ricavi per sponsorizzazioni. Il fatto che il teatro sia costituito in forma di fondazione aiuta molto perché i membri del consiglio di amministrazione capiscono al volo le criticità e si sentono maggiormente coinvolti».

E per quanto riguarda le erogazioni liberali, ad esempio l’Art Bonus?
«Per l’Art Bonus nel 2021 abbiamo superato gli 800mila euro, mentre per le altre erogazioni liberali abbiamo raggiunto il milione e mezzo di euro, cifre davvero notevoli».

Non tutte le imprese culturali italiane possono vantare, come il Teatro alla Scala, un’identità civica tanto forte. Molte arrancano perché non sanno gestire o ricercare le fonti di finanziamento. Che cosa manca nell’approccio italiano al business artistico e culturale?
«Non penso sia un problema di arretratezza culturale, penso piuttosto che siano le condizioni generali dell’economia a essere oggi molto difficili. Secondo me c’è stato un errore molti anni fa quando un po’ tutte le istituzioni culturali decisero di diventare fondazioni private. Non è che cambiando statuto elimini i problemi, anzi a volte li esasperi. Direi quindi che quello della Scala non sia un modello da imitare ma una vera eccezione. Ciò che si può fare in una città come Milano non si può replicare in una come Cagliari o Palermo perché non c’è lo stesso tessuto economico. Insomma, non è più una questione di volere, ma di potere. Pensare di trasformare un ente autonomo in una fondazione secondo il modello scaligero è un errore perché le condizioni socioeconomiche sono diverse».

È quindi una mera questione di censo e di capacità di spesa?
«Penso che uno dei problemi principali sia che oggi tutto è caro, e l’arte non fa eccezione. Non è ancora accessibile a tutti, i prezzi dei biglietti sono alti. E, anche se oggi l’arte non dovrebbe essere più considerata un lusso, purtroppo lo è ancora. Personalmente faccio tutto il possibile per permettere a un pubblico più vasto di accedere al teatro. Vede, un po’ tutti i sovrintendenti sono orgogliosi di poter vantare record di ricavi dalle biglietterie, e questo è un gioco che ho fatto spesso anch’io fino a qualche tempo fa. Ma adesso la cosa è diversa, occorre fare molto di più per permettere a tutti di accedere alla cultura, e credo anche che abbiamo raggiunto un certo limite per quanto riguarda i prezzi. Occorre abbassarli. Per questo sono convinto che il futuro sia proprio quello delle fondazioni a orientamento maggiormente popolare».



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