Un’impresa può arrivare in banca con un bilancio positivo e scoprire che questo, da solo, non basta a rendere semplice una nuova richiesta di credito. La banca guarda ai risultati già conseguiti, ma cerca anche di capire come l’azienda governa la gestione corrente, quali informazioni utilizza per decidere e quanto è in grado di prevedere gli effetti economici e finanziari dei propri programmi. Il merito creditizio comincia quindi a formarsi molto prima dell’incontro con il finanziatore.

Il bilancio resta un riferimento essenziale, insieme alla struttura patrimoniale, all’indebitamento e alla capacità di generare cassa. Sono dati che diventano più leggibili quando possono essere messi in relazione con informazioni aggiornate sull’andamento della gestione, sui fabbisogni e sugli investimenti che l’impresa intende realizzare.

Una società può, per esempio, crescere rapidamente nelle vendite e trovarsi nello stesso momento a sostenere un fabbisogno finanziario molto maggiore. L’aumento dei crediti verso clienti, delle scorte o degli investimenti necessari per accompagnare la crescita può assorbire liquidità prima che i nuovi ricavi si traducano in incassi. Se queste dinamiche vengono seguite mentre si formano, l’azienda può programmare per tempo le fonti finanziarie e intervenire prima che eventuali squilibri diventino più difficili da gestire.

Nel contributo che SEF porterà a Next Generation Business, questa lettura del merito creditizio viene collegata a organizzazione, gestione per processi, adeguati assetti, indicatori di continuità e dialogo con banche e investitori. La valutazione creditizia riguarda dunque anche la qualità della gestione che ha prodotto i numeri osservati e la capacità dell’impresa di conoscerli prima che vengano letti da un soggetto esterno.

L’organizzazione che sostiene la qualità delle informazioni

La gestione per processi consente di leggere l’impresa seguendo il modo in cui le attività vengono effettivamente svolte. Responsabilità, tempi, informazioni, controlli e risultati possono essere collegati tra loro, rendendo più semplice comprendere l’origine di un problema, valutarne gli effetti e individuare i punti sui quali intervenire.

Un aumento dei costi può dipendere da un processo produttivo meno efficiente, una tensione di liquidità può derivare dall’allungamento dei tempi di incasso, mentre una crescita del fatturato può richiedere un capitale circolante superiore alle previsioni iniziali. Il dato finale segnala ciò che è accaduto; la conoscenza dei processi aiuta a capire come quel risultato si è formato e quali decisioni possono modificarne l’evoluzione.

Gli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili previsti dall’art. 2086 del Codice civile hanno una funzione importante anche sotto questo profilo. La loro rilevanza non si esaurisce nell’adempimento formale: per l’impresa significano disporre di responsabilità chiare, informazioni attendibili e strumenti capaci di segnalare per tempo difficoltà e squilibri. Il collegamento con il merito creditizio nasce da qui, perché la qualità dell’organizzazione incide sulla possibilità di conoscere la situazione aziendale e di governarla prima che eventuali criticità emergano nel rapporto con il sistema finanziario.

Questo aspetto assume particolare importanza anche nel quadro della prevenzione della crisi. La capacità di intercettare tensioni finanziarie, peggioramenti dei margini o difficoltà nella generazione di cassa consente all’impresa di intervenire quando esistono ancora margini di scelta. Per la banca, la stessa capacità si traduce in una maggiore leggibilità dell’impresa e dei suoi programmi, senza trasformare il tema degli assetti in una questione esclusivamente giuridica o di compliance.

Il rating risente quindi della qualità dell’organizzazione che produce i risultati; gli adeguati assetti possono avere una ricaduta concreta sul rapporto con il credito; gli indicatori di continuità acquistano maggiore utilità quando vengono letti dall’impresa prima che diventino materia di valutazione per la banca.

Budget, previsioni di cassa, controllo dei margini, andamento del capitale circolante e monitoraggio dell’esposizione finanziaria servono anzitutto a chi deve prendere decisioni dentro l’impresa. La loro utilità cresce quando vengono aggiornati con regolarità e inseriti nella normale attività di gestione, anziché essere predisposti soltanto in occasione di una richiesta esterna.

Pensiamo a un’azienda che programmi l’acquisto di un nuovo impianto. La valutazione economica può indicare prospettive interessanti, mentre la programmazione finanziaria deve considerare i pagamenti iniziali, i tempi necessari per l’avvio della produzione, il possibile aumento delle scorte e il periodo che trascorrerà prima di incassare i ricavi aggiuntivi. La decisione sull’investimento sarà più solida se questi elementi sono disponibili prima dell’assunzione degli impegni finanziari.

Le stesse informazioni saranno poi utili nel confronto con la banca, chiamata a valutare la capacità dell’impresa di sostenere il nuovo debito e gli effetti che l’investimento potrà produrre sulla gestione futura. Quando l’azienda ha già svolto questo lavoro per orientare le proprie decisioni, dispone di una base informativa più consistente anche nel momento in cui deve rappresentare il progetto a un soggetto esterno.

Gli indicatori prima della richiesta di credito

Gli indicatori assumono particolare visibilità quando vengono utilizzati da banche, sistemi di rating o altri soggetti chiamati a valutare l’affidabilità dell’impresa. Per l’azienda, però, la loro utilità nasce nella gestione quotidiana.

L’andamento della liquidità, la capacità di generare flussi finanziari, la dinamica dei margini, l’evoluzione dell’indebitamento e i tempi di incasso permettono di capire come sta cambiando l’equilibrio aziendale. Un singolo valore racconta relativamente poco se non viene osservato nel tempo, confrontato con le previsioni e interpretato alla luce di ciò che sta accadendo nell’impresa.

Un rallentamento degli incassi può essere temporaneo oppure anticipare una tensione finanziaria più significativa. L’aumento dell’indebitamento può accompagnare un programma di sviluppo sostenibile oppure indicare una crescente dipendenza dal credito. La qualità del controllo di gestione sta anche nella capacità di distinguere queste situazioni quando esistono ancora margini per intervenire.

La continuità aziendale dipende in parte da questa capacità di osservazione e di previsione. Programmare gli effetti futuri delle decisioni assunte oggi aiuta a verificare che crescita, investimenti e utilizzo del debito rimangano compatibili con gli equilibri economici e finanziari dell’impresa.

Anche il rapporto con la banca trae beneficio dalla continuità dell’informazione. Quando il confronto si apre soltanto nel momento della richiesta di un nuovo finanziamento, entrambe le parti devono ricostruire rapidamente la situazione. Informazioni aggiornate sull’andamento aziendale, sui programmi di investimento e sui fabbisogni consentono invece al finanziatore di comprendere meglio l’evoluzione dell’impresa e le ragioni della richiesta.

Per questo il dialogo con la banca migliora quando l’informazione non arriva soltanto a consuntivo. Un aggiornamento periodico su andamento economico, liquidità, investimenti e fabbisogni consente al finanziatore di leggere l’evoluzione dell’impresa mentre si sta formando e riduce il rischio che una nuova richiesta di credito venga valutata sulla base di una fotografia ormai superata o poco rappresentativa della situazione corrente.

Il bilancio continua a svolgere una funzione centrale, ma fotografa una situazione riferita a un periodo già trascorso. Nelle fasi di crescita o quando si prepara un nuovo investimento assumono maggiore importanza anche dati più vicini alla gestione corrente e previsioni sufficientemente attendibili sui mesi successivi.

Queste informazioni servono anche quando un investimento combina credito bancario, agevolazioni, garanzie e altre fonti. Il dossier predisposto per una misura agevolativa e il fascicolo presentato alla banca rispondono a esigenze diverse, ma entrambi richiedono una rappresentazione credibile dell’investimento, dei fabbisogni e della situazione aziendale. Se l’impresa ha già costruito questa base informativa per governare il progetto, può utilizzarla con maggiore coerenza anche nel rapporto con i diversi finanziatori.

La scelta delle fonti finanziarie e la qualità della gestione riguardano quindi due aspetti della stessa capacità di programmare. Un progetto può utilizzare incentivi, credito e garanzie, mentre la possibilità dell’impresa di sostenerlo dipende dalla previsione dei fabbisogni, dal controllo della gestione e dall’attendibilità dei dati su cui vengono prese le decisioni.

Per una PMI il tema assume un peso particolare. In molte realtà la gestione quotidiana assorbe gran parte dell’attenzione dell’imprenditore e la produzione di informazioni previsionali si concentra soprattutto nei momenti in cui viene richiesta da una banca, da un investitore o da chi gestisce una misura agevolativa.

Portare budget, controllo dei flussi e lettura dei fabbisogni dentro la normale gestione permette di utilizzare questi strumenti prima di tutto per le decisioni aziendali. Significa conoscere con maggiore precisione l’effetto di un investimento sulla liquidità, capire quale livello di indebitamento può essere sostenuto e valutare in anticipo la necessità di nuove risorse.

Quando arriva il momento di chiedere un finanziamento, la banca incontra così un’impresa che ha già lavorato sui propri numeri, conosce le ragioni del fabbisogno e può spiegare con maggiore precisione come intende utilizzare le risorse richieste. Il giudizio sul credito trova quindi una parte importante delle proprie basi in decisioni, controlli e informazioni costruiti molto prima della domanda di finanziamento.

In questa prospettiva si inserisce anche il concetto di impresa finanziabile: un’impresa capace di programmare investimenti e fabbisogni, controllare l’evoluzione della gestione e utilizzare in modo coerente credito, garanzie e strumenti agevolativi. La qualità dell’organizzazione e quella della costruzione finanziaria dell’investimento finiscono così per incontrarsi nella stessa capacità di sostenere nel tempo le scelte di sviluppo.

Next Generation Business, organizzato da Revilaw, colloca il merito creditizio all’interno di un percorso più ampio che parte dagli assetti dell’impresa e attraversa legalità, sostenibilità, finanza e sviluppo. Nella giornata del 2 ottobre SEF Consulting parteciperà con un contributo sul merito creditizio e sulla gestione per processi affidato al professor Paolo Stampacchia, chiamato ad approfondire il rapporto tra qualità della gestione e accesso al credito.

Per l’impresa, il passaggio decisivo resta precedente al confronto con la banca: conoscere con continuità i propri equilibri, leggere per tempo gli indicatori e programmare gli effetti delle decisioni consente di arrivare alla richiesta di credito con una situazione già governata e con informazioni capaci di raccontarla in modo credibile.